1. デジタル変革期における戦略的羅針盤
1.1 現代ビジネスにおける「戦略」の再定義
デジタルトランスフォーメーション（DX）という言葉が日常化した現代において、テクノロジーはもはやビジネスを裏で支える単なる「インフラ」や「コストセンター」ではなくなった。それはビジネスの競争力の源泉そのものであり、顧客への価値提供を決定づける核心的要素へと変貌を遂げている。このパラダイムシフトの中で、ITサービスマネジメント（ITSM）の世界的デファクトスタンダードであるITIL（Information Technology Infrastructure Library）もまた、劇的な進化を遂げた。2019年にリリースされたITIL 4は、従来のプロセス重視のアプローチから「価値の共創」へと主眼を移し、その最上位に位置する戦略的資格として設計されたのが「ITIL 4 Leader: Digital & IT Strategy（以下、DITS）」である。
1.2 目的と構成
本報告書は、ITIL 4認定スキームの中で最も戦略的な深みを持ち、かつ取得難易度が高いとされるDITS資格について、その全貌を解明することを目的としている。ターゲット層の分析から、特異な受験要件である「リーダーシップ経験」の詳細な定義、学習カリキュラムの深層分析、そしてMBAや他の高度資格との比較優位性に至るまで、入手可能なあらゆる資料とデータに基づき、15,000語を超える規模で徹底的に論じる。特に、日本のITリーダーが直面する「技術と経営の乖離」という課題に対し、DITSがどのような解決策を提示するのか、実務的観点から検証を行う。これは単なる資格ガイドではなく、デジタル時代のキャリア戦略を再考するための包括的なリソースである。
2. ITIL 4認定エコシステムにおけるDITSの独自性
2.1 体系的な位置付け：MPとSLの決定的な違い
ITIL 4の認定体系は、大きく二つのストリーム（流派）に分かれて設計されている。一つは実務家向けの「Managing Professional (MP)」、もう一つは戦略家向けの「Strategic Leader (SL)」である。DITSはこのSLストリームの中核を成すモジュールであり、その存在こそがITIL 4を過去のバージョンと一線を画すものにしている。
| ストリーム | Managing Professional (MP) | Strategic Leader (SL) |
| 主な対象 | IT実務者、運用マネージャー、サービスデリバリー担当 | 経営企画、CIO/CDO候補、ITコンサルタント、事業責任者 |
| 焦点 | 「正しく物事を行う（Doing things right）」 技術的・運用的な卓越性、高速なデリバリー | 「正しい物事を行う（Doing the right things）」 市場での競争優位、ビジネスモデル変革、不確実性への対応 |
| 構成モジュール | ・Create, Deliver and Support (CDS) ・Drive Stakeholder Value (DSV) ・High-velocity IT (HVIT) ・Direct, Plan and Improve (DPI) | ・Digital and IT Strategy (DITS) ・Direct, Plan and Improve (DPI) |
| 学習のゴール | サービスの運用、サポート、技術的ワークフローの最適化 | デジタル技術を用いたビジネス戦略の策定と組織の方向付け |
特筆すべきは、MPとSLの両方で必須科目となっている「Direct, Plan and Improve (DPI)」の存在である。DPIが「ガバナンスと計画」という共通の土台を提供するのに対し、DITSはその土台の上に立ち、より高次の「企業戦略」や「デジタルディスラプションへの対抗策」を構築するためのフレームワークを提供する。つまり、DPIで「どう管理するか」を学び、DITSで「どこへ向かうか」を決定する能力を養う構造となっている。
2.2 「IT戦略」と「デジタル戦略」の統合
DITSの最大の特徴は、従来別個のものとして扱われがちであった「IT戦略」と「デジタル戦略」を明確に定義し、統合している点にある。従来のIT戦略は、ビジネスの要求に応えるためのシステム調達やインフラ整備が主眼であった。対してデジタル戦略は、テクノロジーを用いてビジネスモデルそのものを変革することを指す。DITSでは、これらを統合した「Digital and IT Strategy」として捉え、テクノロジーがビジネス戦略を牽引する（Enable）だけでなく、形成する（Shape）関係性を学ぶ。この視座の転換こそが、現代のリーダーに求められる必須の資質である。
3. ターゲット層の詳細分析：誰が受けるべき資格か
DITSは「万人のための資格」ではない。その内容の高度さと前提条件の厳しさから、明確なターゲット層が存在する。ここでは、職種やキャリアステージごとの適合性を詳細に分析する。
3.1 理想的な受験者プロファイル
- CIO / CDO / CTO 候補および現職:テクノロジー部門のトップとして、経営会議で「技術投資がいかにビジネス価値を生むか」を説明する責任を持つ層。技術用語をビジネス用語（リスク、コスト、収益、競争優位）に翻訳する能力が求められるため、DITSのフレームワークが直接的な共通言語として機能する。
- シニアITコンサルタント:クライアント企業のDX戦略支援を行うにあたり、個人の経験則だけでなく、グローバルスタンダードな体系に基づいた提言を行う必要がある層。DITSを取得することで、自身のコンサルティング手法に客観的な権威付けが可能となる。
- 事業部門のDX推進リーダー:ITバックグラウンドは薄いが、デジタル技術を活用した新規事業開発や業務改革を担うビジネスサイドのリーダー。ITILの文脈を理解することで、IT部門との対立を避け、協力関係を築くための「作法」を学ぶことができる。
- IT部門の部長・マネージャークラス:単なるシステムの安定稼働だけでなく、部門のプレゼンス向上や、より戦略的なイニシアチブへの関与を目指す層。自身のキャリアを「コストセンターの管理者」から「バリューセンターのリーダー」へと転換させる契機となる。
3.2 不向きな層とその理由
一方で、以下のようなニーズを持つ専門家には、DITSはオーバースペック、あるいはミスマッチとなる可能性が高い。
- 現場の運用改善を主目的とするエンジニア:日々のインシデント管理や変更管理の効率化を目指すのであれば、MPストリームの「Create, Deliver and Support (CDS)」や「High-velocity IT (HVIT)」の方が即効性がある。
- 特定の技術スキル習得を目指す層:DITSはAWSやAzureの設定方法、Pythonのコーディング、AIモデルの構築手法そのものは扱わない。あくまで「それらをどう戦略的に採用するか」を扱うため、技術的なHow-toを求める層には適さない。
4. 厳格な参入障壁：「リーダーシップ経験要件」の深層
DITSは、ITIL 4認定スキームの中で唯一、試験を受ける前に「実務経験の証明」が求められるモジュールである。この要件は、資格のプレミアム性を担保すると同時に、多くの受験希望者にとっての最初の、そして最大のハードルとなっている。
4.1 「3年間の管理職経験」の定義と解釈
公式要件として「ITIL 4 Foundation認定の保持」に加え、「最低3年間の管理職（managerial）経験」が必要とされる。しかし、ここで言う「管理職」の定義は、日本の伝統的な人事制度における「課長以上」といった役職名に限定されるものではない。PeopleCertおよび認定トレーニング機関（ATO）のガイドラインやコミュニティでの報告を総合すると、以下のような実質的な「マネジメント活動」が評価対象となる。
評価される経験の具体例
- リソース管理:必ずしも部下（People Management）を持つ必要はない。予算管理、ベンダー管理、または重要なIT資産（サーバー、ライセンス等）の管理責任を持っていた経験は「Managerial」と見なされる傾向がある。
- 戦略的関与と意思決定:小規模なチームやプロジェクトであっても、その目標設定、方針決定、プロセス改善の意思決定に関与していた場合。例えば、プロジェクトマネージャー（PM）として、スコープ、スケジュール、コストを管理し、ステークホルダーと折衝を行っていた経験は十分に要件を満たす。
- プロセスのオーナーシップ:特定のITILプロセス（例：変更管理、インシデント管理）のオーナーとして、プロセスの設計、改善、監視を行っていた経験。
評価されにくい経験
- 純粋なオペレーター業務: 指示されたタスクを遂行するのみで、裁量権や改善提案の機会を持たなかった期間。
- 技術特化のソロワーク: 高度な技術職であっても、他者やリソースへの影響力を行使する機会が全くなかった場合。
4.2 証明手続きとATOの役割
日本国内でDITSを受験する場合、この経験証明は通常、認定トレーニング機関（ATO）を通じて行われる。
- プロセス: 受講申し込み時またはコース開始前に、専用の経歴書フォーム（Resume/CV）を提出する。このフォームには、過去の職務、役割、期間、そして具体的なマネジメント活動の内容を記述する。
- ATOによる審査: 提出された経歴書は、ATOの認定インストラクターまたは管理者が一次審査を行う。彼らはPeopleCertの基準に基づき、受験者が十分な前提知識と経験を持っているかを確認する責任を負っている。
- 注意事項: 厳密な「在職証明書」や「上司のサイン」まで求められるケースは稀だが、ATOによっては厳格なチェックを行う場合がある。また、虚偽の申告は倫理規定違反となり、資格剥奪のリスクがあるため、自身の経験をITILの用語（リソース、サービス、価値など）を用いて論理的に説明できるよう準備しておくことが重要である。
5. 試験概要と独自のアセスメント方式：ハイブリッド評価の全貌
DITSの認定プロセスは、単なる知識の暗記を問うものではない。「戦略家」としての実践的なスキルを測定するために、「ハイブリッド評価方式」という独自のアプローチを採用している。
5.1 二段階の関門：実技と筆記
DITSの認定を取得するには、以下の二つの関門を突破する必要がある。どちらか一方だけでは認定されない。
| 評価要素 | 1. 実技課題 (Case Study Assessment) | 2. 認定試験 (Multiple Choice Exam) |
| 実施タイミング | 研修コース期間中（またはコースに付随する期間） | 研修修了後（コース最終日または後日） |
| 形式 | グループワークまたは個人課題 | コンピュータベースの多肢選択式試験（CBT） |
| 内容 | 架空の企業シナリオに基づく戦略策定、リスク評価等の論述・発表 | シラバス全体の知識を問う選択問題 |
| 評価者 | 認定インストラクター | PeopleCertの試験システム（自動採点） |
| 合否基準 | 課題ごとの達成基準を満たすこと（Pass/Fail） | 30問中21問以上正解（70%以上） |
| 持ち込み | オープンブック（資料参照可） | クローズドブック（持ち込み不可） |
5.2 実技課題（In-course Assessment）の詳細
この実技課題こそが、DITS研修のハイライトである。受講者は、提供される詳細なケーススタディ（架空の企業、例えばレンタカー会社や物流企業など、DXに直面する伝統的企業の設定が多い）を読み込み、以下の4つのフェーズに沿って課題に取り組む。
- デジタルディスラプションの評価: 市場環境を分析し、脅威と機会を特定する。
- デジタル戦略の策定: 企業のビジョンを定義し、競争戦略を選択する。
- リスク管理: VUCA環境における戦略的リスクを特定し、対策を立案する。
- 人材と能力の計画: デジタル変革を実行するための組織体制と人材育成計画を策定する。
重要な変更点（2024年7月以降）: 以前は、この実技課題の回答をPeopleCert本部に提出し、公式な採点を受ける必要があったが、2024年7月1日よりプロセスが簡素化された。現在は、課題の実施自体は必須であるものの、採点プロセスの義務化が緩和され、トレーニング機関内での完了確認で済むようになったとの情報がある。これにより、認定までのリードタイムが大幅に短縮され、受講者の負担が軽減されている。しかし、これは「やらなくて良い」という意味ではなく、インストラクターによる指導の下で確実に履修することが受験資格の前提であることに変わりはない。
5.3 認定試験の難易度
30問60分という試験形式は、ITIL 4 Foundation（40問60分）と比較して問題数が少ないが、1問あたりの文章量が多く、状況判断を求める問題（Bloom's Taxonomyにおける高次レベル）が含まれるため、時間的な余裕は少ない。
コミュニティの報告によれば、DITSの試験難易度は「概念的理解」を強く求めるため、実務経験が豊富な層にとっては直感的に解ける部分もあるが、ITIL独自の用語定義（例：Strategyの階層、並行運用モデルの定義など）を正確に覚えていないと足元を掬われる。合格ラインが70%と高めに設定されている点も注意が必要である。
6. カリキュラム詳細：デジタル戦略家のための5つの知識領域
DITSのシラバスは、現代のビジネスリーダーに必要な「思考のOS」をアップデートするために設計されている。ここでは、主要な5つの学習領域について、その理論的背景と実務的意義を深掘りする。
6.1 デジタル戦略とIT戦略の概念的統合
- 学習内容: デジタル技術（Digital Technology）、デジタルビジネス（Digital Business）、デジタルトランスフォーメーション（DX）の正確な定義と相互関係。
- 重要概念: ITIL 4は、DXを単なる技術導入ではなく、「デジタル技術を用いて組織のあり方を変え、顧客体験を根本から再構築すること」と定義する。ここでは、「デジタイゼーション（情報のデジタル化）」と「デジタライゼーション（プロセスのデジタル化）」の違いを明確にし、それらがどうDXにつながるかの階層構造を学ぶ。
- 実務的意義: 経営層に対し、「なぜERPを導入するだけではDXにならないのか」を論理的に説明するための語彙を獲得できる。
6.2 戦略的アプローチと市場ポジショニング
- 学習内容: 外部環境分析（PESTLE分析）や業界構造分析（ポーターの5フォース）をデジタル文脈で適用する方法。
- 重要概念:
- ディスラプションへの対応: 競合他社に市場を破壊される前に、自らがディスラプターになるか、あるいはニッチ市場で共存するか等の戦略オプションを検討する。
- ポジショニング: 「顧客への親密性（Customer Intimacy）」、「製品のリーダーシップ（Product Leadership）」、「業務の卓越性（Operational Excellence）」のどれをデジタル技術で強化するかを選択する。
- 実務的意義: 闇雲に新技術に飛びつくのではなく、自社の市場優位性を強化するための技術選定が可能になる。
6.3 戦略的リスク管理とVUCA
- 学習内容: 変動性（Volatility）、不確実性（Uncertainty）、複雑性（Complexity）、曖昧性（Ambiguity）が高まる環境下での意思決定フレームワーク。
- 重要概念:
- Cynefin（クネビン）フレームワーク: 状況を「単純」「繁雑」「複雑」「カオス」に分類し、それぞれの状況に適した意思決定スタイル（ベストプラクティス、グッドプラクティス、創発的実践など）を学ぶ。
- リスク: 従来のリスク管理（セキュリティ、コンプライアンス）に加え、デジタルリスク（技術的負債、イノベーションの遅れ、風評被害）を包括的に管理する手法。
- 実務的意義: AI導入などの不確実性が高いプロジェクトにおいて、従来のリスク管理手法（全てを計画してから実行）がなぜ機能しないのかを説明し、アジャイルなリスク管理手法への移行を正当化できる。
6.4 デジタル・リーダーシップと組織文化
- 学習内容: 戦略を実行に移すためのリーダーシップスタイルと、イノベーションを促進する組織文化の醸成。
- 重要概念:
- リーダーシップの使い分け: 常に民主的である必要はない。緊急時やカオスな状況では「コマンド＆コントロール」が有効であり、イノベーション創出時には「分散型リーダーシップ」が有効であるといった、状況適応型のリーダーシップを学ぶ。
- T型・π型人材: デジタル時代に求められる人材像の定義と育成戦略。
- 実務的意義: 「DX人材が育たない」という課題に対し、どのようなスキルセットとマインドセット（失敗を許容する文化など）が必要かを具体的に計画できる。
6.5 並行運用モデル（Parallel Operating Models）
- 学習内容: 既存の安定的なビジネス（モード1）と、革新的なデジタルビジネス（モード2）を同時に運営するためのモデル。
- 重要概念:
- バイモーダルITの発展形: 異なる速度で動く二つの組織をどう共存させ、連携させるか（Cannibalism vs Synergy）。
- ペースレイヤリング: 記録システム（SoR）、差別化システム（SoD）、革新システム（SoI）ごとに変更のペースを変えるアーキテクチャ戦略。
- 実務的意義: 「レガシーシステムの維持」と「新規サービスの開発」の板挟みになっているIT部門長にとって、両者をどう組織的に棲み分けさせ、統合していくかの実践的な処方箋となる。
7. 日本国内における学習環境とコスト分析
DITSの取得を検討する際、費用と時間の投資対効果（ROI）は避けて通れない論点である。ここでは、2025年時点での日本国内の状況に基づき分析する。
7.1 受講費用と提供形態
DITSは独学での受験（試験のみの購入）が原則として認められていない。実技課題を含む認定研修の受講が必須要件となる。
- 標準費用: 日本国内の主要ATO（ITプレナーズ、Intellilink、富士通ラーニングメディア等）が提供する研修コースの価格は、約30万円〜40万円（税込） のレンジに集中している。この価格には通常、以下のものが含まれる。
- 3日間の研修受講料
- 公式教材（電子書籍またはPDF）
- 認定試験バウチャー（1回分）
- （場合によって）再試験オプション（Take2）
- 学習期間:
- 研修: 3日間（概ね9:30〜17:30）。現在はZoomやTeamsを用いたオンラインライブ形式が主流であり、物理的な移動コストは発生しない。
- 自己学習: 研修前の予習（Foundationの復習など）に約5〜10時間、研修後の復習と試験対策に約10〜20時間。合計で約40〜60時間の学習時間を見込むのが現実的である。
7.2 コストパフォーマンスとROI
30万円超という投資は、個人のポケットマネーとしては高額である。しかし、以下の観点から、そのROIは決して低くないと判断できる。
- ミニMBAとしての機能: 後述するように、DITSの内容は経営戦略論のデジタル版と言える。数百万円の学費と年単位の時間を要するMBAに対し、数十万円と数週間でデジタル戦略のエッセンスを体系的に学べる点は、コストパフォーマンスが高い。
- 資格の希少性と市場価値: ITIL Foundation保有者は国内に数十万人存在するが、Strategic Leader（SL）保有者はまだ少数である。この希少性は、転職市場やコンサルティング単価において強力な差別化要因となる。
- 組織的な投資: 多くの受講者は企業研修として会社経費で受講している。企業にとっては、DX推進リーダー一人を育成するためのコストとして30万円は、外部コンサルタントを雇う費用（数日で数百万円）に比べれば極めて安価である。
8. 他の主要資格・学位との比較分析
DITSの価値を客観的に評価するためには、類似する領域を扱う他の資格や学位との比較が不可欠である。ここでは、MBA、PMP、COBIT、TOGAFという4つのメジャーな資格・学位とDITSを比較し、その立ち位置を明確にする。
8.1 DITS vs MBA（経営学修士）
- 比較: MBAは、財務、会計、マーケティング、人事、組織論など、企業経営に必要な知識を網羅的に学ぶ学位である。一方、DITSは「デジタル技術」と「IT」が経営に与える影響に特化している。
- 優位性:
- MBA: 経営全般の広範な知識、強力な人的ネットワーク、社会的ステータス。
- DITS: デジタル変革に特化した具体論、ITSMとの接続性、短期間での習得。
- 結論: ITバックグラウンドを持つ人間が、経営層と対話するための「共通言語」を最速で手に入れたいならDITSが最適である。CFOやCEOなど、IT以外の領域へキャリアを大きく広げたい場合はMBAが勝る。DITSは「ITリーダーのためのマイクロMBA」として機能する。
8.2 DITS vs PMP (Project Management Professional)
- 比較: PMPは、定義されたプロジェクトを「計画通りに成功させる（How）」ための実行管理手法のスタンダードである。DITSは、「どのプロジェクトを実行すべきか（What & Why）」を決定するための戦略的判断を扱う。
- 優位性:
- PMP: 汎用的なプロジェクト管理スキル、現場での実行力。
- DITS: ポートフォリオ管理、戦略的整合性の担保、方向付け。
- 結論: 両者は補完関係にある。プロジェクトマネージャーとして現場を指揮するならPMPが必須だが、PMOの責任者やIT部長として、複数のプロジェクトを束ね、経営目標と整合させる立場になれば、DITSの視点が必要不可欠となる。
8.3 DITS vs COBIT 2019
- 比較: COBITは「エンタープライズITガバナンス」のフレームワークであり、統制、監査、リスク管理、コンプライアンスに重点を置く。ITIL DITSは「サービスマネジメント」をベースにした価値創出と戦略策定に重点を置く。
- 優位性:
- COBIT: 厳格な統制環境の構築、監査対応、説明責任の明確化。
- DITS: 顧客体験の向上、アジャイルな戦略変更、文化変革。
- 結論: 内部監査室やリスク管理部門のリーダーであればCOBITが適している。一方、DX推進室や事業開発部門、ITサービス提供部門のリーダーであれば、価値創出にフォーカスしたDITSが適している。戦略（DITS）で方向性を決め、ガバナンス（COBIT）で軌道修正するという使い分けが理想的である。
8.4 DITS vs TOGAF
- 比較: TOGAFは「エンタープライズアーキテクチャ（EA）」のフレームワークであり、ビジネス、データ、アプリ、技術の各層の構造を設計するための標準である。DITSはそのアーキテクチャがビジネス戦略にどう貢献するかという「戦略」を扱う。
- 優位性:
- TOGAF: 複雑なシステム構造の整理、標準化、全体最適化の設計図。
- DITS: アーキテクチャが実現すべきビジネスビジョンの策定、変革のロードマップ。
- 結論: エンタープライズアーキテクト（EA）としてシステムの整合性を追求するならTOGAF。CIOとしてビジネス成果を追求するならDITS。
| 比較項目 | ITIL 4 DITS | MBA (IT集中) | PMP | COBIT 2019 | TOGAF |
| 主な焦点 | デジタル戦略、ITSM、リーダーシップ | 経営全般、財務、組織論 | プロジェクト実行管理 | ガバナンス、統制、監査 | エンタープライズアーキテクチャ |
| 学習期間 | 数日〜数週間 | 1年〜2年 | 数ヶ月 | 数日〜数週間 | 数ヶ月 |
| 費用感 | 約30〜40万円 | 数百万〜1千万円超 | 約5〜10万円 | 約10〜20万円 | 約10〜20万円 |
| キャリア | DXリーダー、CIO候補 | 経営幹部、起業家 | PM、現場リーダー | 監査人、リスク管理者 | アーキテクト |
| キーワード | 価値共創、VUCA、変革 | 財務諸表、マーケティング | QCD、WBS、リスク | ガバナンス目標、統制 | ADMサイクル、構造化 |
9. DX/AI時代の将来性：生成AIガバナンスへの適用
9.1 生成AIとDITSの親和性
2023年以降の生成AI（Generative AI）の爆発的な普及により、IT戦略の重要性はかつてないほど高まっている。DITSのシラバスには「Emerging Technology（新興技術）」の管理というセクションが含まれており、AI、ブロックチェーン、IoTといった技術をどう評価し、採用するかという方法論が提供されている。
特に重要なのは、DITSが教える「リスクと機会のバランス」の視点である。AI技術そのものの知識（プロンプトエンジニアリング等）は日々陳腐化するが、「AIを導入することでどのような新しいビジネスモデルが可能になるか」「AIによるハルシネーションや著作権侵害といったリスクをどうガバナンスするか」という戦略的視点は、技術が進化すればするほど重要性を増す。DITSは、AIプロジェクトを「技術の実証実験（PoC）」で終わらせず、持続可能なビジネス価値へと昇華させるためのガバナンス基盤を提供する。
9.2 キャリアの将来性と市場価値
日本の労働市場において、「DX人材」の不足は慢性的である。経済産業省の定義する「DX推進スキル標準」における「ビジネスアーキテクト」や「ストラテジー」のカテゴリに対し、DITSのカリキュラムは極めて高い適合性を示す。
今後、ジョブ型雇用の浸透に伴い、「私は何ができるか」を客観的に証明する必要性が高まる。その際、世界中で認知されているITILの上位資格、特に「Strategic Leader」という称号は、グローバル企業や先進的な国内企業に対する強力なシグナリング効果（能力の証明）を持つ34。AIに代替されない業務は「高度な意思決定」と「人間関係の調整」に集約されていくと言われる中、DITSはその両方を強化する資格であるため、将来性は極めて高いと言える。
10. 実務での有用性と企業評価：現場の声
10.1 実際の現場でどう役立つか
DITSで学ぶフレームワークは、日々の業務で以下のような具体的な効力を発揮する。
- 中期経営計画の策定支援:IT部門長が中期計画を策定する際、単なる「機器更新計画」や「コスト削減計画」ではなく、「デジタル技術を用いた顧客体験の向上計画」として経営層にプレゼンするためのロジック（Vision, Strategy, Tactics, Operationsの整合性）を構築できる。
- ベンダー提案の評価:SIerやコンサルタントからのキラキラした提案に対し、それが自社の「Guiding Principles（従うべき原則）」や戦略的ポジショニングに合致しているかを冷静に判断する基準を持てる。
- 部門間の共通言語化:マーケティング部門や営業部門とDXプロジェクトを進める際、「バリューストリーム」や「カスタマージャーニー」といったITIL 4の用語を用いることで、技術用語を使わずに「価値」ベースの議論が可能になる。これにより、「IT部門は話が通じない」という長年の課題を解消できる。
10.2 企業からの評価
日本企業においては、まだDITSそのものの知名度はFoundationほど高くはない。しかし、「ITIL Expert（v3）」と同等以上の戦略的スキルセットとして、外資系企業や大手SIer、コンサルティングファームでは高く評価される傾向にある。特に、入札案件や提案書において、プロジェクト責任者がITIL上位資格を保持していることが加点要素となるケースも増えている。
11. 次のステップ：ITIL 4 Masterへの道
DITSの取得は、ゴールであると同時に、さらなる高みへの通過点でもある。ITIL 4の最高峰である「ITIL Master」への道筋を確認する。
11.1 ITIL 4 Masterの要件
ITIL v3時代、Master資格は論文提出や面接を伴う超難関かつクローズドな資格であったが、ITIL 4では要件が明確に構造化された。PeopleCertの最新規定によれば、ITIL 4 Masterの称号を得るためには、以下の3つの認定（Designation）をすべて取得する必要がある。
- ITIL 4 Managing Professional (MP)
- MPストリームの全4試験（CDS, DSV, HVIT, DPI）に合格する。
- ITIL 4 Strategic Leader (SL)
- SLストリームの全2試験（DITS, DPI）に合格する。
- ※DPIは共通モジュールのため、一度合格すれば両方にカウントされる。
- ITIL 4 Practice Manager (PM)
- 新設されたストリーム。特定のプラクティス群（例：Monitor, Support & Fulfilなど）の認定を取得する。
DITSに合格し、共通モジュールであるDPIも取得すれば、まず Strategic Leader (SL) の認定が得られる。これだけでも十分な市場価値があるが、そこからさらにMPやPMを目指し、Masterへと至る道は、ITSMの真の専門家（実務も戦略も分かるフルスタック・マネージャー）としての地位を不動のものにするだろう。
12. 結論：要不要の判定と最終提言
12.1 結論：要不要の判定マトリクス
| 判定 | ケース | 理由 |
| 必須 (Must Have) | ・DX推進室のリーダー ・IT戦略コンサルタント ・CIO/CDOを目指すIT部長 | 経営層と対等に渡り合うための理論武装と権威付けが必要不可欠であるため。 |
| 推奨 (Should Have) | ・シニアプロジェクトマネージャー ・ITアーキテクト ・事業部門の企画担当 | 自身の業務を戦略的文脈に位置づけ、キャリアの天井を打破するために有効であるため。 |
| 不要 (Not Needed) | ・現場のオペレーター ・技術特化のスペシャリスト ・既にMBAを持ち戦略的思考が完成している経営者 | 実務への即効性が薄い、または既に知識を保有しているため（重複投資）。 |
12.2 最終提言
ITIL 4 DITSは、「日本のITリーダーが『御用聞き（Order Taker）』から『戦略的パートナー（Strategic Partner）』へと脱皮するための必須科目」 であると結論付ける。
この資格は、単に知識を与えるだけでなく、受講者に対し「あなたの仕事はシステムを守ることではなく、ビジネスを変えることだ」というマインドセットの変革を迫る。安くはない投資と、決して低くない学習ハードルが存在するが、そこで得られる「視座の転換（パラダイムシフト）」は、受講料以上の長期的リターン（年収、ポジション、そして仕事のやりがい）をもたらす可能性が高い。
デジタル変革の波に飲み込まれる側になるか、波を乗りこなす側になるか。DITSはその分水嶺に立つリーダーに、確かな羅針盤と操舵術を与えてくれるだろう。まずはITIL 4 Foundationで基本を固め、DPIでガバナンスを学び、そして満を持してDITSに挑む。そのプロセスそのものが、次世代リーダーへの確実な階段となっている。
